大行较量！建行的狼性文化让工行不安这份剖析报告总结到位

　　四大国有银行之间的商业角力，一直未停。建设银行近年来迅猛的发展势头，已让多年稳坐“行”宝座的工商银行坐立不安。

　　券商中国记者独家获得的一份由工行城市金融研究所撰写的《“建行竞争力”系列分析》内部研究报告中有这样一段表述：

　　近年建行在多个业务领域赶超我行（指工行）的战略意图明显，并取得较大成效。过去十年间，建行在战略前瞻性、战略执行力、管理体制机制和转型创新等方面的优势，以及由此产生的种种后续效应，值得密切关注。不能忽视建行的竞争实力和发展潜力。应借其之长，补己之短，通过深化和转型创新，锻造我行更大的竞争优势。

　　券商中国记者获得的其他内部研究报告显示，工行早在两年前就开始关注到建行的赶超势头，并从净利息收入、战略定位等方面分析过两家大行的差别，但今年对建行的重视程度进一步加深，进行系统性分析研究，上述《“建行竞争力”系列分析》研究报告就是在今年推出，且已更新至第三份。

　　尽管工行和建行2017年上半年的“成绩单”要在本周三、周四才公布，但从2016年年报的结果看，建行已在净利润增速、营业收入增速、不良资产等方面的表现优于工行。

　　工行以其庞大的资产总额多年来被戏称为“行”，但建行原董事长王洪章今年曾表示，“资产质量才是银行经营的根基，当战略、技术和人才都具备的时候，规模就不是问题”。

　　而现在，建行正在上述三个方面“比学赶超”工行；不过，撼动“行”地位也并非易事，兵家常言，知己知彼、百战不殆，更何况现在工行已经开始意识到一个逐渐强大的对手所带来的，下一步就看工行会打什么牌来应对。

　　王洪章曾直言，建行学习和追赶的目标是工行。近几年来，建行的经营策略也是如此贯行，按工行内部报告的原话说，就是“（建行）以抢占我行市场份额为目标，在多个业务领域赶超我行的战略意图明显”。

　　2016 年，建行凭借个人房贷业务的快速扩张，超越工行成为“第一个贷银行”。同时，该行存款业务、 信用卡业务、综合化业务、手机银行、信息科技等竞争优势也不断凸显；逾期贷款剪刀差已转为负值，资产质量在同业中率先出现拐点；多项业务在全国多个地区同业领先，其中中间收入业务方面，工行除代理保险、资产托管等业务外，大部分中间业务增势疲软，而建行信用卡、理财、委托贷款及 公积金归集等业务表现可圈可点。

　　尽管两家银行2017年上半年的业绩尚未对外正式发布，但国有大行之间还是会提前知道同行大概的经营状况，“尽管2017 年上半年建行一些经营指标不及我行，但其在战略定力与执行力、经营管理体制机制、业务转型创新和客户服务等方面表现出的竞争优势并没有消失。”

　　工行方面认为，建行竞争力大为提升的首要原因，就是建行的竞争意识和“狼性文化”。报告称，建行展现出一种典型的市场追赶者挑战者的气势。调研显示，在实际竞争中，建行以工行为主要进攻目标，主动出击，大胆投入，通过有针对性的价格策略、产品策略和服务策略，千方百计夺取工行市场份额。

　　“建行表现出较强的‘狼性文化’，即‘嗅觉’敏锐，善于捕捉市场机会；富于进取心和性，且不轻言放弃；重视配合、联动，开展团队作战。比较而言，我行更多以‘第一大行’和市场领导者的身份自居，通常采取一种被动防御的竞争策略。即首先考虑如何保住现有地位，这导致从一开始在气势上就不占上风。结果往往是越想守，越难守住。”报告称。

　　“狼性文化”的直接表现，就是通过激进的资源投入，抢抓重点客户。工行一东部沿海地区分行人士对券商中国记者表示，近年来，该地区工行与建行的竞争非常激烈，尤其是在公司存款的抢夺方面，虽然目前看工行在当地的市场份额仍排第一，但建行的追赶势头很猛。

　　“建行在我们当地很舍得‘拿钱出来’，毕竟银行产品的同质化还很严重，一线竞争的利器还是利益交换。”上述工行分行人士说，比如建行在当地给一家医院投了1000多万银医互联的设备，单看这个设备其实对银行来说没什么效益，但以此带来的机构存款却可上亿。

　　报告也称，建行在、民生等领域的投入主要依据客户的综合价值贡献。尤其在财政、社保、教育、医疗等关键领域，建行一般通过较为激进的费用投入，取得与客户的合作资格，进而再通过持续的费用追加，稳固和深化与客户的长远关 系，逐步获得排他性竞争优势。

　　“对多家分行的调研显示，建行仍是我行最主要的竞争对手，赶超气势凶猛，战略目标清晰、落地执行，体制机制灵活。同时，建行注重对国家政策和源头业务的把握，注重对重点客户的资源投入，注重对信息科技的前瞻布局，拥有灵活的营销手段和惩分明的激励机制。而这些正是决定未来一家银行竞争力的关键因素和长效因素。因此，不能忽视建行的竞争实力和发展潜力。应借其之长，补己之短，通过深化和转型创新，锻造我行更大的竞争优势。”报告称。

　　建行近年来迅猛的发展和巨变，归根到底得益于全行内部大刀阔斧的。建行在2014年10月制定出了转型发展规划，正式确定了“综合性银行集团、多功能服务、集约化发展、创新银行、智慧银行”五个转型方向。

　　经过近三年的实施，建行转型初见成效。在王洪章任职的五年多的时间里，建设银行总资产规模不断突破，从2011年的12万亿，到2016年的20万亿元，资产总额增长近67%。今年7月，建行转型发展更是被正式纳入哈佛商学院院全球商界精英培训教学案例库，国内首家正式入选哈佛商学院案例库的银行。

　　转型大方向确立后，配套的则是体制机制的改善。工行报告也表示，为适应市场和客户需求的变化，建行着力制约竞争力的体制机制 障碍，表现出了较传统大行模式更为灵活的竞争风格，这主要表现在以下几个方面：

　　二是对“合规”的把握更为灵活，在不突破法律法规和监管红线的前提下，经常大胆尝试新方法、新手段、新模式；相比之下，工行需较长周期才能做的业务领域“跑马圈地”；

　　三是建行注重经营权限下放，赋予基层行较大的自主决策权，使基层行在市场拓 展和业务竞标时有更大主动权。

　　据了解，建行目前的薪酬待遇主要向一线人员倾斜，以激发网点员工的积极性。网点员工的绩效收入包括网点绩效考核和全产品计价两部分。分行根据网点 KPI 完成情况将绩效励直通打包发至网点，区域支行不参与网点绩效分配；全产品计价考核网点所有人员都参与，但各岗位分成比例不同，柜员营销产品的分成比例最高，体现对柜员收入的倾斜。各岗位分成剩余的部分再由网点负责人二次分配。

　　“相比之下，工行由于历史遗留问题，对基层员工的薪酬激励并不到位，我们分行的工资包都是总行发的，且对工资包的年涨幅设有。但我认为，给员工支付的薪酬不能简单地算作一家企业的财务成本，这应是一种与企业经营发展相匹配的激励机制。”工行华南地区一分行人士称。